Método de gestão na mina de Cuiabá será replicado nas operações da AngloGold

Por Alessandro Pacheco de Souza (*)

Um dos fatores de grande relevância para os executivos no que tange a gestão de ativos é a capabilidade do ativo. Nesse contexto, a gestão da manutenção de equipamentos móveis de mina de subsolo, da mina de Cuiabá na cidade de Sabará, Minas Gerais, da empresa AngloGold Ashanti, no período de 2008 a 2010 impactou de forma negativa os resultados da empresa no Brasil devido à instabilidade da disponibilidade física e da confiabilidade dos referidos ativos. No início de 2011, foi realizada uma reestruturação na referida gerência e os trabalhos de gestão passaram a ser orientados pelos fundamentos e conceitos de gestão de ativos.

Após os primeiros resultados obtidos, no ano de 2013 foi iniciada a implantação de um sistema integrado de gestão para a gestão de ativos, composto por 40 processos que estão estruturados para serem implantados até o ano de 2018. Para cada processo, foram desenvolvidos objetivos e requisitos que, integrados, abrangem todas as etapas do ciclo de vida dos ativos. Para aumentar a sinergia, diminuir o tempo de implantação previsto e ganhar mais consistência, foram utilizados vários processos e boas práticas já existentes na empresa, de forma a integra-las no conceito de sistema de gestão para a gestão de ativos. Por consequência dos primeiros resultados já alcançados até o início de 2015, a AngloGold Ashanti Brasil decidiu expandir a implantação do sistema de gestão para suas demais operações no Brasil.

1.Introdução

A AngloGold Ashanti é terceira maior empresa produtora de ouro do mundo. Com sua matriz em Johanesburgo, na África do Sul. A empresa possui 20 operações em 10 países, divididos em quatro continentes.

No Brasil, sua presença é marcante no Quadrilátero Ferrífero, em Minas Gerais, e também em Goiás. A empresa opera no país três Unidades de Negócio: Córrego do Sítio (em Santa Bárbara, Minas Gerais); Cuiabá-Lamego (em Sabará, Minas Gerais); e Serra Grande (em Crixás, Goiás). Além disso, a empresa conta com instalações administrativas na cidade de Nova Lima, Minas Gerais.

Com posição de destaque entre as maiores mineradoras de ouro do Brasil, a AngloGold Ashanti continua inovando em seu modo de ser, e completa, em 2014, uma trajetória de 180 anos no País. Os processos na AngloGold Ashanti compreendem a extração e o beneficiamento de ouro, a produção de ácido sulfúrico, a geração, transmissão e distribuição de energia elétrica, e negócios imobiliários. A empresa conta com mais de 4.200 empregados diretos e 1.420 indiretos.

A maior parte da produção da empresa no mundo advém de minas subterrâneas e de operações a céu aberto na África do Sul (40%) e África continental (33%). O Brasil é responsável por 10% da produção, os Estados Unidos representam 5% e a Argentina 4%.

Gráfico 1 – Produção de Ouro por Operação nas Américas.

As operações da AngloGold Ashanti no Brasil estão entre as tecnologicamente mais avançadas do mundo, tanto na incorporação de equipamentos e processos com padrão de excelência quanto no desenvolvimento de soluções de engenharia para a atividade de mineração em subsolo. A garantia da saúde e da segurança dos trabalhadores é o primeiro valor da empresa.

No ano de 2014 foram produzidas 539 mil onças de ouro das quais 403mil foram produzidas nas operações de Minas Gerais e 136mil em Goiás.

A mina subterrânea de Cuiabá, situada na cidade de Sabará-MG, no ano de 2014 foi responsável pela produção de 320 mil onças, sendo a 3ª maior operação da empresa no mundo, sendo portanto uma operação de alta relevância no contexto global da empresa.

2. O Início da Aplicação do Conceito de Gestão de Ativos

A implantação do sistema de gestão para a gestão de ativos nas operações da AngloGold Ashanti Brasil iniciou-se pela operação da mina de Cuiabá no ano de 2013. A empresa foi conduzida para essa oportunidade, devido a essa operação, mesmo sendo de extrema importância estratégica global para empresa, conforme mencionado anteriormente, possuía no seu contexto uma gerência que não vinha apresentando a performance necessária.

Isso ocorreu na gerencia de manutenção de equipamentos móveis de mina, que aqui será referenciada utilizando o termo “Heavy Mobile Equipament – HME”. No período de 2007 a 2010, essa gerencia apresentou resultados incompatíveis com as necessidades do negócio, entregando uma disponibilidade física da frota insuficiente para suportar as necessidades do plano de produção, baixa confiabilidade dos ativos, custo elevado de manutenção dos equipamentos e baixa moral da equipe.

Como consequência de sucessivos anos de resultados insatisfatórios, no período em questão foram substituídos três gerentes de manutenção, sendo que ambos lideraram os trabalhos da gerencia por no máximo um ano, dados os resultados que não melhoravam e ano pós ano impactavam no negócio. Ao final de 2010 foi feita todo uma reestruturação gerencial no complexo de Cuiabá, sendo substituídos o Gerente Geral, Gerente de Operação da Mina e o Gerente de Manutenção de HME.

Como etapa inicial deste trabalho de reestruturação da gerencia de manutenção de HME da mina de Cuiabá, no início do ano de 2011, foi realizado um diagnóstico pela nova equipe de gestores da área no qual foi identificado, o seguinte cenário:

• Sistema de gestão de saúde, segurança e meio ambiente, frágil, com a ocorrência de incidentes pessoais constantemente;

• Processos básicos de gestão não difundidos e utilizados de maneira plena, sendo as rotinas de gestão pouco eficazes;

• Equipamentos degradados, com baixa confiabilidade ou em final de vida útil;

• Custos elevados com serviços terceirizados porém sem agregar o valor necessário;

• Gestão de peças e sobressalentes insuficiente para atender as necessidades da manutenção;

• Grande diversidade de equipamentos na frota, demandando grande volume diferenciado de peças e componentes para manutenção;

• Baixo conhecimento técnico por parte dos profissionais de manutenção;

• Interação entre equipes de manutenção, operação e suprimentos bastante frágil;

• Custo elevado com peças, materiais e componentes que eram adquiridos e não eram aplicados nos equipamentos, ficando parados nas oficinas se degradando e gerando condição de vulnerabilidade;

• Vulnerabilidade no compliance, constatada em sucessivas auditorias no período de 2008 a 2010.

Diante do contexto colocado e da premente necessidade de melhoria e apresentação de resultados crescentes e consistentes, a equipe de gestores da gerencia de manutenção de HME da mina de Cuiabá, elaborou um plano de trabalho e gestão, que mesmo inicialmente não possuindo um sistema de gestão para a gestão de ativos; foi estruturado com base nos fundamentos e nos conceitos de gestão de ativos, os quais descreveremos em detalhe na sequência.

2.1 Gestão do Risco de Saúde e Segurança

Mesmo possuindo um programa de gerenciamento de riscos de saúde, segurança, meio ambiente e responsabilidade social – SSMAQ/RS, estruturado e em funcionamento de acordo com os requisitos inicialmente da OSHAS 18000 e posteriormente da ISO18000, a gerência de manutenção de HME da mina de Cuiabá não possuía resultados adequados, suportados e consequentes do sistema de gestão. Os mesmos, como pode ser observado no gráfico abaixo, possuíam grande variação até o início de 2011 e como consequencia a taxa de incidentes da gerência era aquém das necessidades do negócio, constituindo um dos principais riscos a implantação do sistema de gestão para a gestão de ativos, além de ocupar parte do tempo dos gestores para análise de incidentes e implantação de ações consequentes das mesmas. Este foi portanto o primeiro e um dos principais fatores de riscos identificados no início do trabalho em questão, merecendo como tal uma atuação muito especial.

Durante a execução dos trabalhos, foram implementadas diversas atividades de gestão da rotina, integração e motivação da liderança, revisão e utilização de novas ferramentas, inserção de atividades de rotina que intensificam a presença dos líderes e gestores na área operacional, dentre outras. Essas ações, somadas a outras iniciativas corporativas da AngloGold Ashanti Brasil, contribuíram para a melhoria significativa nos resultados do sistema de gerenciamento de riscos de SSMAQ/RS, conforme pode ser identificado no gráfico acima no período de 2011 a 2014. Como consequência, a referida gerencia teve sua taxa de incidentes pessoais reduzida de forma significativa, como demonstrado nos gráficos abaixo.

Gráfico 3 – Acidentes com Perda de Tempo – ACPT e Sem Perda de Tempo – ASPT na Gerencia de Manutenção de HME de Cuiabá

Desta forma, a melhoria nos resultados de segurança obtidos pela gerência, propiciou aos gestores maior tranquilidade e, sobretudo tempo, para atuar em outras atividades de implantação do sistema de gestão para a gestão de ativos.

2.2 O Gerenciamento da Rotina do Trabalho

Implantado na AngloGold Ashanti a partir do ano de 2009, o Business Process Framework – BPF, é a forma da empresa gerenciar os negócios e contempla as principais etapas do negócio, desde a Definição das Expectativas, Estratégia de Produção, Estratégia de Serviços, Programa Master de Produção, Orçamento, Gestão do Trabalho da Rotina e Análise & Melhoria. O fluxo deste processo está contido na figura abaixo.

Figura 2 – Macrofluxo do Business Process Framework – BPF.

Este processo teve sua implantação na gerencia de manutenção de HME de Cuiabá iniciado em 2009, através do processo de gerenciamento da rotina, que contempla a requisição do trabalho, planejamento, programação, a provisionamento de recursos e execução dos trabalhos. Durante os dois primeiros anos de implantação, esse processo não conseguia suportar a entrega dos resultados esperados.

Como parte do trabalho inicial de reestruturação da gerencia, foi realizado pela equipe de planejamento, programação e controle de manutenção uma reciclagem nos treinamentos, revisão da rotina de trabalho, implantação de novas rotinas de gestão, definição de novos indicadores, análise e melhoria. Como consequência, cinco meses após o início dos trabalhos, em agosto de 2011, este processo alcançou a etapa de estabilização, caracterizada pelo aumento da efetividade da programação e aumento dos trabalhos programados de manutenção comparados aos trabalhos não programados, os quais estão relacionados no gráfico a seguir, a partir da semana 21. O mesmo é relativo aos resultados das primeiras 34 semanas de programação do ano de 2011.

Gráfico 4 – Efetividade da Programação de Manutenção Preventiva da Gerência de Manutenção de HME da Mina de Cuiabá no Ano de 2011.

Alcançado este resultado, iniciou-se uma nova etapa desta atividade de gerenciamento do trabalho, a qual constitui numa análise detalhada de cada uma das etapas, de cada um dos fluxos de requisição do trabalho, planejamento, programação, a provisionamento de recursos e execução dos trabalhos. Além disso foi realizado um treinamento de reciclagem com todos os envolvidos em cada um dos 5 processos mencionados anteriormente, definidos e implantados novos produtos a serem utilizados na rotina do trabalho, assim como implantado uma reunião de análise semanal de performance. Esta etapa do trabalho que teve início em Setembro de 2011 foi concluída em março de 2013.

2.3 Gestão de Serviços

Outra fragilidade identificada na etapa de diagnóstico inicial está relacionada a gestão de serviços. Foi identificado que a gerência não possuía uma estratégia clara e alinhada com a expectativa de geração de valor pelo ativo. Como consequência, além de um elevado cu
sto com serviços contratados, não era possível identificar uma evolução de resultado consequente dos serviços, assim como foi identificada uma fragilidade de conhecimento da equipe própria de manutenção, pois grande parte das atividades de manutenção estavam designadas as empresas contratadas. O gráfico abaixo representa os custos com contratação de serviços de manutenção no período 2011 a 2014.

Com base neste diagnóstico foi definida uma estratégia de gestão de serviços terceirizados, a qual tinha como característica principal a primarização da maior parte dos serviços que até então eram terceirizados.

Gráfico 5 – Custos com Serviços Internos de Manutenção de HME de Cuiabá no período de 2011 a 2014.

2.4 Gestão do Conhecimento

Da mesma forma que nos itens anteriores, na fase inicial do trabalho em questão, foi identificado uma grande vulnerabilidade no que tange ao conhecimento da equipe da gerencia de manutenção de HME da mina de Cuiabá. Esta vulnerabilidade foi aumentada no período devido a necessidade de primarização, definida como estratégia no item anterior e também devido a volatilidade da mão de obra, pois no período em questão o seguimento de mercado de mineração apresentava altamente demandado por profissionais.

Somado a isto havia também uma outra característica externa ao negócio, que é a pouca oferta de profissionais pelas instituições de educação com a qualidade e as competências adequadas para atuar na manutenção dos ativos.

Para transpor este obstáculo, foi definido então, em conjunto com as demais gerencias operacionais a criação de um centro de treinamento operacional – CTO, o qual tem por accountability treinamento e desenvolvimento de profissionais de manutenção e operação de ativos.

2.5 Compliance

Outra fragilidade identificada na etapa inicial de organização dos trabalhos foi o compliance as normas de contabilidade, aplicação e apropriação de recursos. O gráfico abaixo apresenta a quantidade de riscos identificados e a classificação de criticidade dos mesmos, bem como a classificação geral dos resultados da auditoria.

Para eliminar as fragilidades identificadas nas auditorias ocorridas antes do início do trabalho em questão, foi revisada toda a rotina de gestão, realizado treinamento com as lideranças e gerenciada a execução das rotinas de maneira muito próxima aos executantes, identificando e tratando as oportunidades de melhoria. Por consequência, nas duas últimas auditorias os resultados melhoraram substancialmente e a vulnerabilidade inicial foi reduzida de forma significativa, contribuindo para a gestão adequada do custo do ativo ao longo do ciclo de vida.

2.7 Desenvolvimento de Lideranças

A atuação da liderança é um dos fatores diferencias de sucesso na implantação de um sistema de gestão. Como tal, no sistema de gestão para a gestão de ativos não se faz diferente. Devido a todas as mudanças ocorridas na gerencia de manutenção de HME da mina de Cuiabá no período de 2007 a 2011, quando foi iniciado o trabalho em questão, era perceptível a fragilidade e a vulnerabilidade dos líderes da referida equipe, os quais não se encontravam desenvolvidos em plenitude para o trabalho.

Como forma de contornar esse obstáculo claro ao sucesso da implantação do sistema de gestão, foi desenhado junto a área de recursos humanos um programa estruturado de desenvolvimento de lideranças em etapas ao longo de três anos, de forma a prover aos gestores os conhecimentos e as competências necessárias para atuar neste e em outros trabalhos realizados ao longo do período.

Figura 3 – Encontro de desenvolvimento de liderança da equipe da gerência de manutenção de HME da mina de Cuiabá.

3. Implantação do Sistema de Gestão Para a Gestão de Ativos na Gerencia de Manutenção de HME da Mina de Cuiabá

Os trabalhos descritos no tópico anterior, o qual em sua maioria foram realizados nos anos de 2011 e 2012, suportaram uma evolução da gestão na gerencia de manutenção de HME da mina de Cuiabá e encaminharam de forma assertiva os principais problemas de gestão identificados inicialmente. O gráfico abaixo apresenta um exemplo da evolução do principal indicador da gerencia, disponibilidade física, para a frota de equipamentos de perfuração Fan drill no período de 2009 a 2014.

Gráfico 7 – Disponibilidade Física da Frota de Equipamentos de Perfuração Fan Drill, da Mina de Cuiabá no período de 2009 a 2014.

Mesmo todas as disciplinas abordadas no item anterior tendo sido trabalhadas utilizando-se plenamente os fundamentos da gestão de ativos, até então a empresa AngloGold Ashanti não possuía um sistema de gestão para a gestão de ativos implantado.

Em julho de 2013, foi iniciado então a implantação do sistema de gestão para a gestão de ativos, com um trabalho inicial de Benchmarking em outras empresas de mineração, para identificar qual o sistema de Gestão era utilizado pelas mesmas. Nesta etapa foram visitas a Vale, para conhecimento do Vale Process System – VPS; Votorantim Metais, onde é utilizado o Sistema de Gestão da Manutenção Votorantim – SGMan; Mineração Yamana Gold a qual possui implantado o Sistema de Gestão Yamana – SGY. Como consequência deste trabalho de Benchmarking e posteriormente com base nos requisitos da norma ISO 55.000, em março de 2014 foi elaborado o modelo do sistema de gestão para a gestão de ativos da AngloGold Ashanti no Brasil, o qual está representado abaixo.

Figura 4 – Modelo do Sistema de Gestão para a Gestão de Ativos da AngloGold Ashanti Brasil

Estruturado em 5 estágios, cada estágio é composto por diversos blocos, sendo ao todo 14. Por vez, em cada bloco há vários processos, num total de 40. Estes processos abrangem todo o ciclo de vida do ativo e podem ser utilizados de acordo com a condi&ccedi
l;ão de cada ativo. Não há uma obrigatoriedade sequencial na implantação dos blocos e processos, ou de implantação de todos. Porém, o modelo está estruturado para que os blocos do primeiro e segundo estágio, uma vez implantados de forma plena, suportem a implantação dos demais, servindo de fato como base.

Toda a especificação dos requisitos dos processos, foi elaborada com base no que estabelece a norma ISO 55.0000. O trabalho inicialmente não tem o objetivo de certificar a AngloGold Ashanti na referida norma, mas à medida que a empresa e a equipe for adquirindo experiência e maturidade nesse sistema de gestão, há o entendimento que a certificação seja um caminho natural, desde que os benefícios sejam comprovadamente obtidos.

Figura 5 – Blocos Que Integram o Modelo do Sistema de Gestão para a Gestão de Ativos da AngloGold Ashanti Brasil.

Passada a elaboração do modelo, foi realizado um diagnóstico em todas as áreas de negócio relacionadas a gestão dos ativos de HME da mina de Cuiabá, o qual indicou de forma clara onde estariam as oportunidades de trabalho. Neste diagnóstico foram envolvidas lideranças de manutenção, operação, suprimentos, recursos humanos e engenharia. Áreas estas que atuam de forma a contribuir para a melhoria de performance dos ativos, com um custo e riscos compatíveis com a realidade do negócio.

A próxima etapa da implantação foi a de elaboração do plano com as ações necessárias para eliminação dos gaps identificados. Novamente foram envolvidos representantes de todas as áreas mencionadas acima.

Concluída a mesma, iniciou-se então o trabalho de implantação das ações definidas no plano de implantação, a qual é extensa e precisa ser conduzida de forma bastante criteriosa para que os resultados sejam obtidos da forma e no tempo esperado.

Um dos grandes desafios encontrado e vivido durante todas as fases deste trabalho é a concorrência com a rotina do trabalho de curto prazo, pois como as atividades inicialmente são em sua grande maioria de estruturação do processo, muito dos envolvidos tem a percepção inicial de que os trabalhos relacionados a gestão de ativos são atividades de projeto, concorrentes com a rotina operacional das respectivas áreas. Para contribuir para mitigar esse risco, foi definida uma estrutura de responsáveis por blocos, por processos e os chamados agentes de mudança, cada um com papéis específicos e bem definidos. O responsável por bloco é aquele profissional que presta contas pela implantação das atividades relativas ao bloco sob sua responsabilidade para a gerência gestora de ativos. Por sua vez, o responsável pelo processo tem a incumbência de liderar e executar as atividades necessárias para a implantação do processo nas áreas. Já o agente de mudança, assim como os demais, é uma figura de extrema importância no processo, pois ele é um facilitador, um elo de ligação entre o responsável pelo processo e a equipe que executa os processos no dia a dia. Atua esclarecendo dúvidas, auxiliando na elaboração e implantação de produtos, atividades de comunicação e treinamento, dentre outras. Com isso foi formada uma teia de liderança, para disseminar os trabalhos.

Figura 6 – Estratégia de Comunicação Para Implantação do Sistema de Gestão para a Gestão de Ativos.

Paralelo a estas etapas de estruturação, foi elaborada uma estratégia de comunicação, com público alvo e produtos específicos para suportar a disseminação de conceitos, divulgação de processos, produtos e resultados alcançados com a implantação do sistema de gestão para a gestão de ativos na gerencia de manutenção de HME da mina de Cuiabá.

Na condução de um trabalho desta relevância, o qual inter-relaciona diversas áreas dentro da organização, há diversos riscos envolvidos. De forma que um dos fatores críticos de sucesso a a avaliação e gestão adequada dos riscos. Neste contexto durante a estruturação dos trabalhos foram mapeados os principais riscos envolvidos e definidas as ações necessárias para a mitigação dos mesmos.

Outro fator crítico de sucesso é a liderança forte e atuante, de forma a disseminar, praticar e gerenciar as atividades implantadas no sistema de gestão para a gestão de ativos. Este fator foi então trabalhado de forma estruturada nas atividades de comunicação e nas rotinas de gestão da implantação, inserindo os gestores e líderes na maioria delas.

O plano de implantação dos trabalhos foi estruturado em função dos estágios da pirâmide e está desenhado para acontecer de forma plena em cinco anos.

Figura 7 – Cronograma Macro de Implantação do Sistema de Gestão para a Gestão de Ativos.

De acordo com os principais gaps identificados durante a etapa de diagnóstico, foram definidos três pilares prioritários na implantação paro o 1º e o 2º estágio do modelo, sendo eles gestão de materiais e serviços, gestão do conhecimento e integração manutenção e operação. No desenvolvimento destes trabalhos, há uma interação constante com as áreas de suprimentos, almoxarifado, contratos, recursos humanos, fornecedores e operação, todos atores de extrema relevância no ciclo de vida do ativo.

Durante a execução das atividades de implantação, foram definidos novos processos, fluxos, padrões, revisadas rotinas e executadas diversas ações de comunicação, treinamento, para as quais a atuação constante da liderança é de extrema relevância. À Medida que os trabalhos evoluíam percebia-se novas oportunidades e surgiam novas iniciativas para retroalimentar o plano de implantação.

À Medida que os trabalhos evoluíram com consistência ao longo no ano de 2014, os primeiros resultados foram surgindo em diversas áreas, como consequ&e
circ;ncia dos mesmos, como por exemplo a melhoria e a estabilidade da disponibilidade física dos equipamentos, o aumento da confiabilidade que é medida pelo tempo médio entre falhas – MTBF da sigla em inglês; o tempo de reparo da falha – MTTR, a redução de falta de materiais em estoque, a disponibilidade física mínima diária da frota para produção, dentre outros.

Estes resultados, mesmo que iniciais e incipientes, foram essências para a entrega do programa de produção do ano de 2014 e são referências de como um sistema de gestão bem estruturado pode suportar as metas estratégicas da organização.

Outro fator que vale ressaltar, é que à medida que os resultados vão acontecendo, aumenta-se a percepção de valor do trabalho por parte das lideranças e dos atores dos processos contidos no ciclo de vida do ativo, tornando com isso o trabalho de implantação do sistema de gestão mais consistente, mais crível. O que contribui para derrubar as barreiras e potencializar a energia, os recursos, utilizados na implantação do mesmo, sendo portanto essencial para todos os envolvidos.

4. Implantação do Sistema de Gestão Para a gestão de Ativos na AngloGold Ashanti Brasil

Com base nos trabalhos realizados inicialmente na gerencia de manutenção de HME da mina de Cuiabá nos anos de 2013 e 2014; e alinhado a outras diretrizes corporativas da empresa em âmbito global, no início do ano de 2015 a AngloGold Ashanti Brasil, decidiu expandir a implantação do sistema de gestão para a gestão de ativos em todas as suas quatro unidades da Anglogold Ashanti no Brasil.

Para suportar esta iniciativa foi revisada a estrutura de gestão da empresa, criando uma Gerência de Gestão de Ativos e Engenharia no mês de abril de 2015, a qual terá a accountability de liderar a implantação do sistema de gestão para a gestão de ativos nas quatro operações da AngloGold Ashanti Brasil.

Esta iniciativa por sua vez está definida entre as principais iniciativas estratégicas da AngloGold Ashanti Brasil para alcançar a meta estabelecida no seu mapa estratégico.

Figura 8 – Mapa Estratégico da AngloGold Ashanti Brasil.

No momento a equipe da nova gerência, encontra-se em fase de estruturação dos trabalhos e das iniciativas para a implantação do sistema de gestão para a gestão de ativos de forma a alcançar as metas estabelecidas para esta nova fase desta atividade.

5. Conclusão

A experiência de estruturação e implantação do sistema de gestão para a gestão de ativos na gerencia de manutenção de HME da mina de Cuiabá da AngloGold Ashanti Brasil, apresenta até o momento resultados bastante promissores, uma vez que o plano completo de implantação será concluído até 2018, contribuindo de forma direta para o resultado do negócio desta importante operação da empresa no mundo.

Para evidenciar alguns resultados consequentes deste trabalho, ressaltamos:

Obtenção de uma economia de CAPEX e OPEX em torno de R$ 30 Milhões no período de 18 meses, 2013 a 2015, consequente da aplicação de estudos de Life Cycle Cost – LCC, no dimensionamento da frota de equipamentos móveis; o que permitiu cancelar a aquisição de quatro equipamentos novos, postergar em dois anos a aquisição de outros quatro equipamentos e desativar 7 equipamentos da frota em operação;

Obtenção de uma economia de CAPEX de U$ 2,8 Milhões no ano de 2015, consequente do aumento do intervalo entre reformas de equipamentos móveis, através da aplicação de estudos de LCC alinhados a estudo de Failure Mode and Effect Analysis – FMEA;

Obtenção de uma economia de R$ 1,8 Milhões de reais no custo de reforma de motores diesel, consequente do aumento de vida útil dos mesmos, devido a aplicação de conceitos de confiabilidade através da metodologia de Total Fluid Management – TFM;

Aumento do Overall Equipment Effectiveness – OEE das frotas de equipamento de perfuração, carregamento e transporte da ordem de 10,13% nos últimos dois anos, contribuindo para o alcance das principais metas do plano de produção, desenvolvimento, geologia e a redução da variabilidade de execução;

Aumento do Mean Time Between Failures – MTBF das frotas de equipamento de perfuração, carregamento e transporte da ordem de 25% nos últimos dois anos, contribuindo para a redução dos custos de manutenção e, por consequência dos custos de produção, bem como o alcance das principais metas do plano de produção, desenvolvimento e geologia.

Da forma aqui colocada, fica evidenciado, como a implantação de um sistema de gestão para a gestão de ativos, estruturado com base nos fundamentos, conceitos e principais requisitos da norma ISO 55000, contribui de forma eficaz para a organização obter valor através de seus ativos.

6. Referências Bibliográficas

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ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 55000: Gestão de Ativos – Visão Geral, Princípios e Terminologia. Rio de Janeiro, 2014.

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(*) Alessandro Pacheco de Souza, gerente de Gestão de Ativos e Engenharia da AngloGold Ashanti

Nota da Redação – Projeto inscrito para concorrer ao 18º Prêmio de Excelência da Indústria Minero-metalúrgica B
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