O Programa Bootcamp Produtividade da Vale foi uma resposta estratégica da companhia para melhorar a alocação de recursos diante do cenário incerto e competitivo global, demonstrando compromisso com a gestão eficiente da produção. Ao adotar o conceito do ‘ágil’ na perspectiva de assertividade, facilitou, segundo a empresa, a adoção de um novo modelo mental pelos participantes. Somado a isso, a governança do programa garantiu a colaboração entre equipes e diretorias, resultando no alcance de uma série de resultados, incluindo a prospecção de mais de 300 iniciativas de redução de custos. Além disso, a criação de um portfólio de ideias para futuras implementações, evidenciando o compromisso com a inovação e melhoria contínua. De acordo com a Vale, para se adaptar à competitividade e volatilidade do mercado da mineração, áreas focadas em produtividade se tornaram essenciais para redução de custo, otimização da alocação de recursos e eliminação de desperdício.
Esse é o cenário em que foi criado o Programa de Produtividade Vale que, após o segundo ano de vigência, demandou iniciativas de captura mais inovadoras. O programa foi realizado em 11 ciclos com todas as unidades operacionais da companhia, capturando iniciativas valoradas na ordem de R$ 800 milhões, em um horizonte de 18 meses. A popularização da agilidade no século XXI decorreu da globalização dos mercados, do boom das startups e da necessidade de serviços on demand. Segundo os técnicos envolvidos no projeto, a adoção de metodologias ágeis cresceu exponencialmente, expandindo-se para além da indústria de software.
No programa da Vale, foi considerado o termo ‘ágil’ como fruto daquilo que é assertivo, reconhecendo que é na assertividade que se encontra maneiras mais eficazes de implementar inovações tecnológicas ou de processos. Para sustentar a ideia de agilidade como assertividade foi incorporada ao programa a abordagem do Design de Serviços, termo cunhado na década de 1980 que oferece uma forma metódica de estruturar processos além da ótica dos negócios, considerando a experiência do usuário.
Além disso, outras ferramentas do Lean Manufacturing foram adaptadas, buscando integrar com as práticas já estabelecidas na companhia e facilitar a adoção do novo modelo mental pelos participantes. O envolvimento de dezenas de interfaces, somado ao prazo de dois meses para a execução com todas as diretorias operacionais, exigiu uma gestão de tempo precisa e entrega de resultados em formatos pragmáticos. A aplicação dos métodos ao programa foi estruturada em ciclos por Ótimo Local, selecionando as temáticas/squads com maior relevância orçamentária.
O produto final de cada ciclo consistiu em iniciativas priorizadas e valoradas, com foco de captura em 2023 e 2024. Cada ciclo contemplou entre quatro e 11 squads. O escopo foi estruturado em quatro etapas: pré-imersão, imersão, pós-imersão e resultados/reconhecimentos. Conforme os ciclos iam sendo executados, as iniciativas eram disponibilizadas como repertório para replicação das soluções bem-sucedidas. Aquelas iniciativas não priorizadas formaram um backlog para projetos futuros. Após a imersão, ocorreu o momento de handoff, no qual as squads dispuseram de duas semanas para revisar as valorações e aprimorar o plano de ação, visando o cadastro na ferramenta de governança do programa e o acompanhamento em ritos mensais.
Posteriormente, foram realizados fóruns específicos com as diretorias executivas para apresentar resultados e reconhecer iniciativas que já haviam gerado valor. Além disso, foram promovidos momentos de reconhecimento com as áreas envolvidas. Segundo a Vale, como resultados tangíveis, mais de 300 iniciativas foram criadas, validadas e valoradas com as lideranças executivas, aumentando o portfólio de possibilidades de eliminação de desperdícios. Essas iniciativas totalizaram um potencial de R$ 800 milhões de redução de custos no horizonte de captura até final de 2024.
A cada ciclo, foram aplicadas pesquisas de satisfação Net Promoter Score (NPS) com nota geral de 78, considerada zona de excelência, marco relevante de satisfação, levando em consideração o envolvimento de cerca de 1.000 colaboradores. Sobre os resultados intangíveis, o programa trouxe, segundo a Vale, uma nova abordagem de solução de problemas e capacitação em métodos ágeis e métricas de valoração. De acordo com a empresa, houve ainda aumento da conexão e engajamento entre as squads e Ótimos Locais, estabelecendo uma visão integrada, incentivando à prática do trabalho colaborativo e compartilhamento de aprendizado entre as unidades operacionais. Finalmente, durante o processo de ideação, algumas ideias disruptivas, porém com baixa maturidade e dificuldade de valoração, não foram priorizadas, mas agrupadas em um portfólio rico para amadurecimento e futura captura, afirma a companhia.
AUTORES: Gabriela do Prado Castro – Gerente Geral de Performance e Competitividade da Vale, Alessandro da Silva Ng – Diretor da femto.design, Fernando Henrique Costa e Borges – Diretor de Performance e Competitividade da Vale, Marcelo Ferreira de Sousa – Gestor de Projetos da femto.design, Rafael Borges Carvalho – Engenheiro Sênior da Vale, Heitor Dias Murbach – Diretor da femto. design e Marcella Beatriz Freitas Brito – Analista de Inovação da femto.design