Ações do projeto resultaram em um aumento de 20% da perfuração verticale redução de 66% nas horas paradas dos fandrills, que atuam na Jacobina Mineração e Comércio

O trabalho “Redução de horas paradas por problemas na infraestrutura da frota de perfuração vertical”, dos autores Carlos Roberto Pires, Diogo Assis Alves, Relter de Oliveira, Edvan Carvalho, Wesley da Silva, Anderson Camargo, Eudo Oliveira Souza e Akil Alonso Vieira, foi um dos laureados pelo 170 Prêmio de Excelência da Indústria Minero-metalúrgica Brasileira da revista Minérios & Minerales. O projeto teve como objetivo de aumentar a produtividade e reduzir custos na Jacobina Mineração e Comércio (JMC), empresa da Yamana.

Considerado o melhor projeto da unidade em 2014, a JMC investiu no treinamento Lean Six Sigma para um grupo de empregados, com a finalidade de aumentar a produtividade e reduzir custos, trabalhando nos principais gargalos apontados pela diretoria.

Ao estratificar as horas paradas, tendo como base o ano de 2013, chegou-se nos impactos destacados de vermelho no gráfico acima. Porém, ainda era necessário estratificar mais, pois estavam sendo contabilizadas as horas de todas as frotas. O próximo passo foi estender para cada frota para verificar quais equipamentos estavam sendo mais prejudicados.

Após este processo, verificou-se que as frotas de Fandrill e jumbo eram as mais afetadas em 2014 com as horas paradas, devido a problemas de infraestrutura. Por este motivo, seguindo a metodologia DMAIC, a decisão foi de focar nessas duas frotas, tendo início a estratificação. Na frota de Fandrill, fica claro que os principais desvios estão ligados à infraestrutura de mina, sendo necessário quantificar em metragem para chegar ao possível retorno em caso de redução.

Com base no cálculo de horas perdidas e levando em consideração a produtividade dos equipamentos, obteve-se o resultado de 28.887 metros perdidos em 2013 devido a problemas de infraestrutura. O mesmo trabalho foi realizado na frota de jumbo para quantificar o ganho em produtividade.

Na frota de jumbo, havia outros empecilhos além da infraestrutura, mas foi calculada a perda no ano anterior. Apesar de haver uma perda de 590 metros no desenvolvimento, a equipe do projeto e a gerência da Mina decidiu priorizar a de Fandrill, onde o impacto era maior e haveria ganhos para extração de minério em curto prazo por se tratar de perfuração para lavra.

Depois de toda estratificação de dados e definição de frota a trabalhar, foi feita uma reunião para definição de meta com toda equipe, seguindo a metodologia DMAIC. O cálculo da meta, acertada com toda a equipe, foi feito com base nas horas paradas de 2013, propondo uma redução de 50%. A meta a princípio foi inferida e no, decorrer do projeto, seriam analisados os dados, caso o processo não permitisse a redução da porcentagem de ganho. Para haver um indicador macro de acompanhamento, foram coletados os dados de paradas diárias e, pela porcentagem de redução acertada, chegou-se ao número de horas a buscar diariamente. Depois de definida a meta, a realização das análises teve início passando para o segundo passo do DMAIC.

A companhia começou a mapear o processo e encontrar desvios onde poderia haver ganhos rápidos no projeto. Com a experiência dos integrantes do grupo, iniciou-se levantamentos locais onde poderia mudar o processo de forma rápida e obter ganhos apenas com troca de material, mudança de logística na mina e outras pequenas coisas que foram alteradas.

Após esta fase de ganhos rápidos, começou-se a medir o processo e identificar problemas maiores. Ao estratificar as horas paradas dos Fandrills, chegou-se a quatro principais impactos, que se tornaram indicadores e passamos a acompanhar diariamente, podendo chegar à causa de cada um deles.

Após a coleta dos dados, foi feito o teste de normalidade para certificar se eles são confiáveis para análises. Somente depois desse processo, seria possível iniciar a análise a cada caso, passando para outra etapa do DMAIC.

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Identificadas as fontes de variação do processo listadas acima, começou-se a analisar cada um e chegar às causas que consideramos como raízes. Foram levantadas algumas causas possíveis para cada um dos indicadores macros do processo (falta de água/aguardando equipagem de frente). Estas causas destacadas acima foram as que o grupo priorizou por meio da Matriz de Priorização, onde cada um pontuou cada causa. Após a análise, houve a fase da requisição, uma etapa do processo na qual chegou-se à conclusão do que poderia ser eliminado

Por conta de materiais pequenos como parafuso, porca, ferramentas etc., o supervisor da infraestrutura fazia diversas viagens no turno até a central de informações para realizar requisições e só depois pegar o material para levar até o problema. Foi criado um local de armazenamento de peças pequenas na mina para agilizar o processo, controlando o consumo dos itens para não haver alteração no custo.

Com a análise acima, foram identificadas duas oportunidades no processo:

Recuperação de tubos – A equipe começou recuperar tubos em minas passadas pelo planejamento como áreas sem atividades no curto prazo. Assim, a necessidade imediata de tubulação seria suprida, além de reduzir o custo com materiais de equipagem.

Desde maio de 2014, nenhum tubo na mina foi requisitado. Até outubro, esta ação evitou um gasto de R$ 186 mil, conforme cálculo acima.

Comunicação com o almoxarifado – A falta de material no almoxarifado ocorria devido ao fato de aumentar a metragem de desenvolvimento e não ser informado ao almoxarifado, para que fosse possível revisar o consumo específico.

Com o projeto, a rotina inclui enviar o consumo necessário para os próximos meses e, em caso de mudança no planejamento, o almoxarifado recebe também o book mensal com qualquer informação em curto prazo.

Para as falhas operacionais, foi feito um trabalho estatístico com as equipes para se obter informações concretas de desvio e, assim, a coordenação tomar as medidas cabíveis. Estas análises foram feitas no minitab, software usado na metodologia Six Sigma.

Começou-se a medir as equipes e, a partir das medições, tomamos ações como remanejo de empregados até obter um nivelamento entre todas as equipes.

Para a falta de água, foram levantadas três possíveis causas, que foram tratadas separadamente e propostas ações para cada uma delas.

Na tubulação estourada, a principal causa de os caminhões derrubarem os
tubos era a falta de padronização da tubulação nas galerias. Além disso, havia o problema de dimensão das galerias, o qual não teria ação em curto prazo. Desta forma, resolveu-se priorizar a padronização da instalação de tubos e reparo do passivo na mina.

Quando analisado o sistema de alimentação das boias, chegou-se ao principal impacto: Falta de monitoramento das caixas devido à ausência de um sistema de automação que permitisse antecipar os problemas.

Ações:

1. Visita a outras minas da companhia para verificar o sistema de bombeamento e adotar as ideias para a JMC;

2. Orçamento de um sistema de monitoramento online para as caixas.

Como já havia uma terceirizada de automação contratada pela unidade e foi decidido testar o sistema de automação de bombas, a empresa disponibilizou dois kits para teste, sem custo.

Ao mesmo tempo, a equipe da parte elétrica estava desenvolvendo um sistema que atendesse a todas as necessidades, uma vez que o sistema da empresa para a mina não atendia em todos os aspectos. No decorrer do projeto, foi visto que não haveria investimento em curto prazo, então, foi decidido criar um sistema simples na central de informações (despacho) que fornecer informações off-line turno a turno, sendo criado o portal da infraestrutura.

Com esse portal, as informações passaram a ser coletadas por turno, passadas pelos supervisores em um controle simples. Assim, foram tomadas decisões mais rápidas e, consequentemente, reduzir as horas paradas na infraestrutura.

Houve uma redução de 66% nas horas paradas por problemas de infraestrutura, após todas as etapas do DMAIC. Com esta redução, geramos uma metragem de ganho, ilustrada abaixo:

Toda equipe do projeto trabalhou empenhada em atingir o objetivo e houve um ganho maior que o esperado, sem haver grandes investimentos, algo importante para o momento atual. Até o final do projeto a empresa obteve um ganho total de R$ 1.862.096. Em 2014, a companhia fechou a perfuração vertical 10% acima do programado.

Conheça os autores do projeto

Carlos Roberto Pires da Silva – Com formação em Green Belt, o técnico em Mineração é responsável pela gestão e custos de Mina na Jacobina Mineração e Comércio (JMC). Estudou na Unitec Escolas Integradas e atualmente cursa Engenharia de Produção.

Diogo Assis Alves – Graduado em Análise e Desenvolvimento de Sistemas pela Universidade Norte do Paraná (Unopar), é responsável pelo sistema de automação e de frota (yellow belt) na Jacobina Mineração e Comércio (JMC).

Relter Luís de Oliveira – Coordenador de Mina graduado em Administração de Empresas pela Universidade Norte do Paraná (UNOPAR) e pós-graduado em Educação Ambiental pelo Instituto Brasileiro de Pós-Graduação e Extensão (IBPEX). Relter é responsável pela infraestrutura de mina (Yellow Belt) na Jacobina Mineração e Comércio (JMC).

Edvan Carvalho dos Santos – Técnico de Mineração formado no Centro Técnico de Especialização (Cetec), Edvan atua como supervisor de Mina na Jacobina Mineração e Comércio (JMC), sendo responsável pela equipagem de turno na mina (yellow belt).

Wesley Clenio da Silva – Coordenador de Manutenção Elétrica graduado em Engenharia Elétrica pela Faculdade do Noroeste de Minas (Finom).

Anderson Camargo – Graduado em Engenharia de Minas pela Universidade Federal da Bahia (UFBA), é responsável pela Perfuração e Desmonte da unidade. (yellow belt).

Eudo de Jesus Oliveira Souza – Graduado em Análise e Desenvolvimento de Sistemas pela Faculdade do Noroeste de Minas (Finom), possui MBA em Gestão de Projetos e formação Master Black Belt. É coordenador das áreas de PCP e Sistemas de Gestão.

Akil Alonso Vieira dos Santos – Técnico em Mineração formado pela Unitec Escolas Integradas, atua como supervisor de Manutenção Mecânica na Jacobina Mineração e Comércio (JMC).

Leia a íntegra do trabalho “Menos horas paradas por problemas na infraestrutura da frota de perfuração vertical”.

Fonte: Revista Minérios & Minerales